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　　作為全國唯一擁有重卡動力總成(發動機、變速箱、車橋)、商用車、汽車零部件三大產業的汽車零部件企業集團，濰柴的快速發展也不過短短的十幾年。是什么讓一個曾經瀕臨破產的柴油機制造企業，在如此短的時間內，打破國企桎梏，得以快速發展?公司又是如何發展成為動力總成的龍頭企業?而公司未來的戰略又是如何的?帶著這些問題，東方財富網對話濰柴動力股份有限公司董事會秘書戴立新先生。

　　三三制改革開啟濰柴成長之路

　　濰柴動力是2002年成立的，2004年在香港上市，2007年到深圳上市，2011年的收入是600億，資產總額是615億，人員有4萬人。是中國規模最大，實力最強的裝備制造企業。濰柴1946年在威海建廠，當時隸屬威海市武裝部，做槍支修理。后來1953年遷到濰坊，更名為濰坊柴油機廠，在1955年研制成功了6160型中速柴油機，現在屬于濰柴重機的產品。1984年引進了斯太爾發動機，2005年自主研發了藍擎，這是一個升級版的。

　　在2000年濰柴做了一個很經典的三分制改革，將企業分成了三部分資產。

　　一部分是非主營業務、后勤服務、零部件這些非盈利部門，濰柴采取了待資分流這種形式，借鑒國務院859號文，由原有的管理團隊發起設立公司，然后把資產作為對價給該公司。公司給制定了一個三同原則，同等質量，同等價格，同等服務優先使用該公司的產品和服務，先把企業最差的一塊資產消化掉。之后分成兩塊，一塊是H股上市的主體資產，即高速發動機，高速發動機當時正處在一個成長期，把他作為一個上市的平臺。還有一部分是中速機，現在歸濰柴重機所有，作為母公司的存續產品。

　　多元化和國際化的股權設計保航公司穩定快速發展

　　戴立新表示，濰柴動力的穩定快速發展與其初期的股權設計是分不開的。濰柴動力在設立的時候非常注意股權架構的合理性，尤其要避免幾個現象，一是一股獨大，二是近親繁殖，三是文化的高度雷同。所以濰柴在設計股權架構的時候，引進了境內外的戰略投資者，當時有奧地利的投資者和香港的投資者。并設計了多文化的概念，既有國有成份，也有民營成份，還有外資成份，有創投的概念，也有實業的概念。最終的股權結構既保持了國有股的相對控股地位，又實現了公司股本結構的多元化和國際化，為公司的經營發展搭建了一個結構合理，基礎牢固的運作平臺。科學的股本結構的設計，對公司未來的發展提供了一個很好的保障和支持，現在公司有兩支股票，香港一支，深圳一支，公司嚴格按照兩地的監管規則，成立了三會議程，成立了各種專業委員會，并且一直保持了及時有效的運作。

　　抓住行業發展機遇，依靠產品和服務擴大市場份額

　　據戴立新介紹，濰柴動力的業務主要是三大板塊，一是整車板塊，二是動力總成板塊，還有汽車零部件。整車主要集中在陜西地區，動力總成濰坊地區加陜西地區，這兩個地區組成的動力總成。零部件板塊主要集中在住株洲地區，在揚州、重慶和武漢地區也都有一些生產基地。總體來看，濰柴動力80%多的銷售收入都是來自于重卡市場，其它部分主要來自于工程機械市場。

　　過去十年，中國經濟高速發展，國內物流運輸行業也隨著快速發展，并且，城鄉之間的聯系日益密切，更加帶動了重卡為主要運輸工具的物流行業的發展。

　　同時，拉動經濟的三家馬車當中，投資在這十年期間一直占主導地位。投資的持續高速增長促進了重卡和工程機械行業的迅猛增長。

　　在分享行業發展的同時，濰柴動力以優質的產品質量、優秀的售后服務贏得了市場份額。由當初的單一供貨中國重汽，發展到今天在重卡用發動機市場占據40%的市場份額，五噸以上裝載機市場80%的市場份額，大型客車市場30%的市場份額，并且同客戶建立了長期穩定的戰略合作關系。