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　　訪東精集團董事長吳東明

　　在一個平均利潤率只有5%的行業，如何能夠實現成倍于行業平均水平的利潤突破?東精集團在創造了行業利潤奇跡的背后，是經營智慧的強大支撐。而在吳東明看來，這也是企業“賺未來的錢”的根本。

　　工具/量具行業是國機械內制造領域的傳統行業，通過多年粗放型的數量擴張發展模式，盡管我國的工具/量具行業總體規模不及排名全球前列的日本和德國，但產量卻遠高于日本的3倍之多，但眾多的工具/量具企業的生存境遇不容樂觀。

　　然而，面對如此的行業環境，浙江東精集團卻絲毫未見退縮，并成功實現逆風飛揚。面對平均利潤率較低的產業現狀，東精集團早早便實現了較高的突破，以“高品質+高利潤”的傲人姿態，成為真正的行業巨人。締造行業利潤奇跡的背后，有著怎樣的運營模式支撐?東精集團的管理路徑又通向何方?對此，我們走訪了東精集團董事長吳東明，透過企業家的視角，探尋企業智慧管理背后的奧秘。

　　“三個定位”：運營戰略指引

　　浙江東精集團有限公司身處有“百工之鄉”美稱的金華，是目前世界上生產規模最大、國內制造技術最先進、檢測技術完善的水平尺制造商，擁有每天生產3萬把水平尺的全球最大生產能力。東精集團的水平尺始終定位于歐美中高端工具專業市場，大批量高品質的核心制造能力、良好的售后服務以及及時的交貨，將東精集團成功打造為真正的行業品牌。“我們的業務100%外銷，但即使外部環境一直在變化，我們的訂單始終處于平穩經營狀態，這就是行業品牌的功力。”吳東明對自己經營企業多年取得的成績很驕傲。

　　作為90年代初期國有企業職工自行下海辦廠的典型代表，吳東明在1994年創辦了東精集團。和許多民營企業作坊式地小打小鬧起家不同，吳東明在建廠之初就堅定了只做高品質水平尺的經營信念。“當時金華有100多家做水平尺的，但都賺不了錢。為什么?就是因為產品品質太差，價格上不去。”于是1994年，吳東明開始帶領企業由水平尺的零配件最大誤差不超過0.007毫米的精度開始，挑戰產品的最高品質。這精確到如頭發1/10大小的誤差，是東精集團走高端產品品質路線的起點，也為企業奠定了精細化的管理基調。

　　在吳東明看來，東精集團的企業DNA離不開高品質的產品定位、精準的中高端市場定位、注重細節的精細管理定位，也正是因為恪守這“三大定位”，東精集團的運營之路始終走的很穩健。

　　“四個化”：精細管理支撐

　　一進東精集團的大門就能看到高高掛起的兩行字：管理無大事、關鍵在細致，專注細節的精細管理模式已深深融進了企業的管理基因中。在吳東明看來，水平尺制造這一需要精確 到千分之一毫米的行業，管理就必須是個“細致活”。精細管理對于東精集團而言，不止是企業運營戰略的支點，更是企業傲視行業的立身之本。

　　為了保障發展戰略的貫徹執行，吳東明為東精集團的運作管理規劃了“四個化”：產品設計標準化、操作行為規范化、企業管理信息化、生產制造自動化，企業所有的內部運作行為都必須在“四個化”搭建的框架中進行，從而使得吳東明能牢牢掌握企業的整體運作軌跡。

　　“對于中國制造業，尤其是出口型制造企業而言，必須要實現生產制造自動化和企業管理信息化，這已攸關企業的生死!”近二十年在外銷市場的摸爬滾打，吳東明深諳出口型制造企業的成功經營之道。在吳東明看來，當前的制造企業必須全面提升自己的關鍵過程制造能力、自主研發創新能力等，才能在四面楚歌的產業環境中拼得更多的生機。

　　與同業相比，東精集團的設計研發能力、生產能力、供應鏈能力、客戶及產品管理能力非常全面且有突出的優勢，這離不開“四個化”管理標準在企業運營中的深化應用，更得益于信息化在“四個化”中間的穿針引線。“這四個管理標準就像四顆白玉，只有把它們串在一起成為項鏈才真正有價值，信息化起的就是串項鏈的作用。”正是有了信息化管控手段的全面運用，東精集團的自動化生產、規范化操作、標準化研發真正能夠落地執行，企業相應的競爭能力也得到持續地加強。

　　信息化：疾風暴雨的管理方式革命

　　在啟動信息化建設前，東精集團面臨著庫存不斷擴建，卻仍然不夠用，庫存的物料也越來越多;怎樣杜絕物料浪費;銷售訂單如何快速匹配資源;如何及時掌握生產進度;怎樣有效控制人員流動風險;車間在制品數量無法掌握;財務成本核算統計不準確，統計成本高而且滯后等諸多管理問題。正是因為管理的精細化程度不夠造成高浪費，也創造了東精集團管理提升的機會。

　　然而，東精集團的信息化起步并不算順利，2003年和不少當時的民營企業一樣，ERP上線進行了3年卻沒能成功。2005年，吳東明親自掛帥，只花了3個月時間便成功上線了鼎捷易飛ERP系統。從此，吳東明便開始親手主抓企業的信息化工作，也正是有了多年的實戰經驗，對于信息化在支撐管理理念塑造與轉變中的作用，吳東明比其他民營企業家的理解都要透徹。

　　吳東明曾說過：“ERP不僅是一種管理工具，更是中國傳統制造業管理方式的革命。”ERP徹底打破了東精集團“人來管理”的傳統體制，重新制定并規范了東精集團內部的流程規則，甚至變革了企業的組織結構，這在實施ERP前是不可想象的。“以前生產經理從貿易部拿到訂單，編制成生產計劃后，每個計劃員都要追蹤幾個車間，安排10個計劃員都做不好。實施ERP后，貿易部拿到訂單后自動生產采購單、質檢單、入庫單、領料單，數據傳遞快還不會出錯。”ERP打通了從訂單-生產-采購-車間的所有環節，如今的東精集團已撤銷了生產計劃部，僅在貿易部設立了1個輸單員負責訂單信息的輸入。組織結構的合理化精簡意味著扁平化管理，對于飽受用工成本高漲之苦的制造企業而言更顯意義重大。“實施ERP后，單在生產計劃管理這一環節，我就少用了至少10個人，每月僅工資開支就減少了3萬元。從這個角度理解，ERP對于制造業的傳統管理方式而言，當然是一場革命。”

　　任憑外部產業環境如何變化，東精集團始終以穩健運營管理的態勢領跑行業，吳東明深知，信息化是背后的重要“功臣”。因此，多年來他堅持以“人民戰爭”的形式，在企業內部強制推行。“寧愿不交貨也要按照流程規則走!”正是這股對信息化價值以及精益管理孜孜不倦的追求，吳東明帶領著東精集團往智慧型的運營管理模式大踏步邁進。

　　ERP深化應用：加固核心競爭能力體系

　　鼎捷軟件2003年即與東精集團開啟合作，親歷并見證了企業從零開始的信息化實踐，以及由此帶來的運營管理的巨大提升。在鼎捷的大力協助下，東精集團從ERP實施到一體化深化應用，成功部署了ERP、HR、Easyflow高度集成的龐大信息化版圖，管理范圍涵蓋了企業的生產/物料計劃、業務財務一體化、生產工藝、工作流程、人力資源等領域。

　　通過信息化長期的優化及深化應用，東精集團在制造企業亟需提升的關鍵競爭能力，如自主研發創新能力、關鍵過程制造能力、供應鏈整合能力上都有了顯著加強，全面呈現智慧管理的閃光點，智慧型運營體系已在企業中牢固地建立起來。