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　　詹純新是學數學專業的，“點”到“線”、“線”到“面”的管理體系充分體現了數學思想，因而能把企業戰略用簡明形象的數學語言概述出來。

　　“關于企業家精神，我覺得除了要有學習的精神、創新精神和執著精神以外，還要有敬畏精神，企業家必須敬畏法律、敬畏市場，這樣企業才可能走得更遠。”中聯重科董事長詹純新的這番很有哲理和探索精神的演講話語體現了其思想境界的不凡。而中聯重科于10月30日披露的最新財報更顯示了公司業績的不凡——中聯重科在今年第三季度行業面臨嚴峻形勢的情況下實現逆勢增長，營業收入和利潤收入同比增長雙雙超過15%，成為行業中唯一一家收入利潤雙增長的企業。 正是詹純新與中聯重科的“不凡”吸引筆者去中聯重科實地采訪，進而了解了其不凡業績的成因。

　　以持續的科技創新給企業注入活力

　　“中聯重科從一個靠財政撥款的國家級科研院所，成長為全球行業排名第6的國際化公司，得益于持續的科技創新。2012年，工程機械行業遇到了前所未有的困難，行業整體業績同比下降20%，而中聯重科實現逆勢增長，收入、利潤同比增長20%(中報數據)，這同樣得益于科技創新。回顧20年的發展歷程，我們的體會是，科技創新要與市場、資本、國際接軌，才能成為企業持續發展的基礎和不竭動力。” 中聯重科董事長詹純新是這樣評價持續的科技創新對企業的重要性的。

　　中聯重科的科技產業化經歷了三個階段。1985年至1991年是改革的起步階段，當時他們也同其他眾多的科研院所一樣，最早的嘗試僅止于科技成果的有償轉讓。1992年至1996年，改革的第二個階段，他們著力構建科研與市場之間的產業化橋梁，開始體制突破，實行“一院兩制”，成立院屬產業實體——中聯建設機械產業公司，以此成為全院科研體制改革的新機制“孵化器”。

　　中聯重科成立以來的20年，是其將研究院最新科研成果轉化為產業，再以產業養科技，科技又反哺產業的良性循環，并通過這一持續運轉的過程，不斷凝聚、強化，釋放創新力量的20年。得益于科研院所改制生成的先天科技創新基因，中聯重科始終走在國內工程機械制造行業科技創新的前列，一次次將產業科技化推向更高的階段。在產業科技化的驅動下，當中聯重科成為國內工程機械制造行業翹楚時，它再次將視野轉向了全球，在“全球為我所用，我為全球制造”這一發展思路指引下，收購全球排名第三的混凝土機械制造企業意大利CIFA，獨家買斷全球頂尖水平的德國JOST平頭塔系列產品的全套技術，在印度投資建廠，中聯重科的國際化之路越走越順暢。

　　正是依托強大的技術創新能力和創新精神，中聯重科在最近幾年不斷開發出技術領先、滿足市場需求的工程機械產品。業內人士指出，對于以創新為核心競爭力的工程機械行業來說，中聯重科在20年發展歷程中所探索的科技創新之路，為國內工程機械行業提供了一條成功的發展路徑，并不斷刷新中國制造的國際印象，推動中國制造走向中國“智”造。今年9月28日，中聯重科喜迎20周年華誕，在盛大慶典活動中發布了三款創世界紀錄的產品，分別為X6泵車，D1250-80塔機和ZACB01輪式起重機。其中，7橋7節臂的X6泵車和D1250-80塔機，分別作為全球最長臂架泵車(101.18米)、世界上工作幅度最長的塔式起重機，雙雙斬獲兩項吉尼斯世界紀錄;而另一個新下線的ZACB01起重機則是目前全球最大的輪式起重機。這三款產品的下線，標志著中聯重科再次成功登上全球工程機械制造行業研發制造的巔峰，開創了全球工程機械制造行業技術發展史上新的里程碑，并進一步鞏固了中聯重科全球第一大混凝土機械制造商以及起重機制造商的地位。

　　在2012年中報報告期內，中聯重科專利申請量同比增長248%，居工程機械企業榜首，并位居中國PCT(專利合作條約)申請全國五強;中聯重科是行業內第一個國際標準化組織秘書處單位，獨立承擔國際標準化組織/起重機技術委員會(ISO/TC96)秘書處工作，彰顯了其在全球起重機行業的領先地位;中聯重科開發運行的混凝土機械TDM試驗數據管理系統，屬國內同業首創，填補了行業空白。這正如中聯重科董事長詹純新所說，科技創新與國際接軌，使中聯重科已經站在行業技術的國際制高點，每一類主導產品都創造了全球之最。科技創新與國際接軌，也使中聯重科進入了國際標準制訂的 “俱樂部”，代表全行業利益，發出中國的聲音。科技成就了中聯重科，創新成就了中聯重科。

　　以數學思想構建事業部制內控體系

　　“關于事業部制，我提出了一個‘50字管理方針’。總體思路是‘點控線，線聯面，線面貫通，點面互動’;職能部門的管理原則是‘整合資源、目標管理、過程監控、服務協調’;事業部的運行規則是‘人、財、物、產、供、銷、分配相對獨立，集中決策、自主經營’。事業部制可以通過單元突破提升公司整體實力，同時也使管理者更加收放自如，形成規范的管理秩序，確保權責明確、信息暢通、激勵有效、監控嚴格。”這是詹純新結合數學語言對事業部制總體思路所作的概述。

　　詹純新是學數學專業的，“點”到“線”、“線”到“面”的管理體系充分體現了數學思想，因而能把企業戰略用簡明形象的數學語言概述出來。

　　“裂變+聚變=全球化”這個加法算式又是詹純新用數學語言對中聯重科戰略簡明表述。詹純新說，十多年走過來，中聯重科最引為自豪的，就是裂變、聚變和事業部制等幾個獨特成長基因。裂變是“分”，是按產品類別組團，通過內生式發展和國內并購，形成多個相對獨立的事業部，做精做強各類產品;聚變是“合”，是以全球并購為手段，使國內事業部與國外同專業企業聚合形成跨國事業部。持續的裂變和聚變，形成多個跨國事業部，打造全球化企業。

　　除了技術創新外，管理體系的不斷創新也是中聯重科成功的重要因素之一。2006年起，中聯重科依據“核裂變”戰略，開始實行事業部制，現有混凝土機械、工程起重機械、環衛機械等17個事業部。這種事業部制的優勢就在于，每個事業部都擁有相當高的自主權，涵蓋各自產品線的人、財、物的相對獨立，能夠靈活解決一線市場中的問題。實踐證明，實行事業部制的效果很好，如它讓公司的營業收入從2005年的30多億增加到2011年的460多億，凈利潤從3個多億增加到80個億，分別翻了約15倍和25倍。

　　正是在事業部初步成功的基礎上，中聯重科進行了一系列的兼并重組，并一舉成為全球最大的混凝土機械制造企業。不過，問題也隨之而來，如何對不同事業部以及事業部之間實現有效的統一管理，并資源共享，開始考驗著中聯重科的事業部制架構。因此，2008年中聯重科進行了管理體系改革，圍繞“分層管理、信任管理”的理念，構建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內控體系、戰略規劃體系、投融資體系和弱化營運體系，同時形成了公司基本憲章、公司基本制度和各事業部操作細則三個層次的制度體系，從而保證總公司在一些關鍵點上能夠統籌規劃、加強監控。

　　隨著市場形勢的變化，中聯重科為了能夠及時準確地面對市場形勢做出反應、減少各事業部向總部申報的審批流程，目前又再次進行了管理模式上的創新。在事業部的基礎上實行了大區制，并將全國市場分為東北大區、華北大區、西北大區等9個大區，進一步將總部權力下放到各個大區，通過大區來協調各個事業部的協同開發。大區制和事業部是中聯重科管理體系的兩個維度，大區制的建立可以為各個事業部的發展提供資源并提高事業部的反應速度。例如，以前財務報賬，需要由員工上交到事業部，再由事業部上交到總部，現在有了大區制后，大區就可以審批這些報賬，而無需再上交到總部，這就更快更有效地提高了財務反應速度。