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　　2012年中國工程機械行業(yè)遭遇市場寒冬，來自中國工程機械行業(yè)協(xié)會的數(shù)據(jù)預(yù)計，整個行業(yè)全年同比增速降至4%～5%。在這樣的背景下常林股份依然取得了不錯的銷售業(yè)績，尤其是出口占比由原來的20%上升到40%。

　　目前，國內(nèi)工程機械產(chǎn)能過剩，在市場不景氣的情況下，企業(yè)之間的競爭尤為慘烈，常林股份之所以能夠保持良好的增長，這一切得益于常林的差異化競爭策略。

　　常林股份總經(jīng)理陳衛(wèi)透露，“十二五”常林的戰(zhàn)略是向規(guī)模化和國際化拓展，到2016年，常林將在海外布局6大營銷中心。而要實現(xiàn)這樣的戰(zhàn)略目標(biāo)，信息化將起到支撐戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵作用。

　　打造集中差異化競爭能力

　　最大化滿足客戶需求，引導(dǎo)客戶需求典型化和合理化以獲得集中效應(yīng)。

　　中國工程機械市場競爭激烈，一方面國內(nèi)有大批的工程機械制造企業(yè)，產(chǎn)能過剩。另一方面國外工程機械領(lǐng)域巨頭大多已在中國市場安營扎寨，他們的品牌效應(yīng)、質(zhì)量效應(yīng)和產(chǎn)業(yè)鏈整合的能力都有明顯優(yōu)勢。要想在這樣的市場環(huán)境下贏得競爭力，從林業(yè)機械起家的常林股份有自己獨到的謀略。

　　陳衛(wèi)認(rèn)為，不是所有的企業(yè)都能夠主導(dǎo)市場，在相對弱勢、積聚競爭力的階段尤需要以提供集中差異化的產(chǎn)品和服務(wù)來贏得用戶。所謂集中差異化即一方面最大化滿足客戶需求，另一方面引導(dǎo)客戶需求典型化和合理化以獲得集中效應(yīng)，而差異化所帶來的挑戰(zhàn)是多品種、小批量，考驗的是企業(yè)的低成本、高效率運作能力。

　　“如果企業(yè)各個環(huán)節(jié)銜接不暢，缺乏信息化覆蓋的響應(yīng)機制，缺失過程和成本控制，有可能這個單子做下來，結(jié)果還是虧錢的。”陳衛(wèi)說。所以企業(yè)必須擁有敏捷、高效、一體化的研產(chǎn)供銷體系。

　　常林股份很早就意識到要推動企業(yè)的全過程、全流程信息化來支撐企業(yè)集中差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

　　常林股份信息中心主任施軼華說，常林從2003年開始啟動信息化建設(shè)，采取總體規(guī)劃、分布實施的原則，大力推進信息化建設(shè)。

　　記者在采訪中了解到，到目前為止，常林股份已經(jīng)全面建成了ERP/CRM/SCM集成系統(tǒng)、PDM/CAPP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、融資租賃管理系統(tǒng)、三維集成系統(tǒng)CAD/CAE/CAM、板材管理系統(tǒng)、遠程智能服務(wù)系統(tǒng)等。

　　施軼華說：“這些信息化系統(tǒng)的建設(shè)的完成對于常林股份形成緊密高效的企業(yè)運行起到了至關(guān)重要的作用。”

　　隨著集中差異化戰(zhàn)略的不斷成功，常林股份開始向規(guī)模化、國際化和服務(wù)化方向邁進。

　　“十二五”常林的發(fā)展目標(biāo)是“提升核心競爭力，打造世界常林，產(chǎn)品做精、企業(yè)做強、品牌做久”。在陳衛(wèi)看來，中國工程裝備企業(yè)與國外企業(yè)之間主要的差距集中于品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新能力和上下游精細化管控等方面。對于國際化，常林的戰(zhàn)略是在重要的市場區(qū)域布局海外營銷中心，有條件的地區(qū)建立海外工廠，不斷向全球化延伸。