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　　CEO作為“點”，管理和控制公司運行的各條線，通過“線”來加強對每一個經營環節的控制力，稱為“點控線”;“線聯面”是指公司各條管理線均直指各個經營單元，對其既實施過程監控，又協調服務;各“線”通過職能部門與各經營單元形成對應的接口，連接事業部高層并延伸到各經營單位相應的部門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實現“線面貫通”;而“線面貫通”使得公司的各項決策，能夠迅速傳達到各個執行層面，各單元的信息也能夠迅速通過各條線匯總，上達到CEO這個基本點，最終實現“點面互動”，使公司的整體執行力、控制力和整合力得到有效的提升。

　　基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標管理，過程監控，協調服務”的思路運行，通過建立內部控制管理體系，制訂相關的管理制度，對各經營單元進行有效的計劃、監督、控制和激勵;而經營單元層面則按照董事會和總部的發展戰略，遵循“人、財、物、產、供、銷、分配相對獨立，集中決策，自主經營”的運行規則經營。在“50方針”的基礎上，中聯重科建立健全了基本制度，形成了規范的管理秩序，做到了權責明確、信息暢通、激勵有效、監控嚴格、收放自如，避免了傳統事業部模式的弊端。

　　這一新模式的實施極大地釋放了企業生產力。2005年，中聯重科營業收入、凈利潤、總資產分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項指標急躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營收增長了2.7倍，凈利潤年復合增長率高達107%。目前，公司主要財務指標呈現全面超越行業對手的良好態勢。

　　“只有不斷對組織結構持續改進，流程再造，才能保持企業活力，提高工作效率。”2008年，在實行事業部制三年后，詹純新又主持了“深入流程再造”工程，構建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內控體系、戰略規劃體系、投融資體系和弱化營運體系，將責權分層，強化事業部的相對獨立性及利潤中心的定位。

　　中聯重科流程再造的目標是建立起一套節點清楚、責任明確、高效運作、收放自如、有序協作的管理流程系統。在常抓不懈的流程再造過程中，中聯重科的管理體系得到完善，也日益建立起反應迅速、自我更新能力強的持續改進機制。在這個持續改進體系中，各種影響效率的不利因素既可以自下而上傳達至最高管理者，也可以由上級管理者將流程再造的指令快速傳達至最基層的管理單元，進而最終得到準確無誤的執行，避免了“大企業病”。

　　目前，中聯重科已形成了基本憲章、基本制度和操作細則三個層次的制度體系。公司基本憲章是支撐公司運行的基本大法，體現公司企業文化、價值觀和基本規章，統一和規范員工的價值取向、愿景和行為;公司基本制度重點關注有效內控的關鍵點，統籌基本運行規則，體現信任，權利重心下移;各事業部操作細則符合各自規模、發展階段、行業特征，充分體現獨立經營的特征。這種分層制度體系使中聯重科的管理模式，利于監控，便于操作，在企業的國際化運營中發揮著重要作用，保證了企業運營的透明、靈活、高效和可控，為中國企業建立跨國運營構架提供了經過實踐考驗的制度體系。

　　“至誠無息，不息則久，久則征，征則悠遠，悠遠則博厚，博厚則高明。”

　　從一個院辦企業到股份制公司，再到今天的跨國公司，中聯重科的全球智慧引領著企業國際化戰略一步步向世界工程機構行業領導者的角色轉變。

　　“你們必將登上世界重型機械的巔峰。”溫家寶總理前不久在視察中聯重科時如是說。

　　從1992年借款50萬起家，到2009年整體收入達377億元，利稅總額49億元。中聯重科在18年的成長過程中，通過創新發展，整合中國傳統文化和西方先進管理精華，探索出了一套中西文化相融合的管理體系，為中國企業的全球化模式做出了許多有益的嘗試，同時也造就了今天的中聯重科。