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　　永不停歇的變革舞步

　　說到中聯重科，不能不提董事長兼首席執行官詹純新，這位低調的掌門人是中聯的創始人，也是“中聯奇跡”的締造者。1992年，正是這位清秀、儒雅的男人放著研究院副院長的位置不坐，帶領7個技術人員下海，靠著50萬元借款創辦了中聯建設機械產業公司。

　　詹純新很相信的一句話是：“創新是創新者的通行證，習慣是習慣者的墓志銘?！痹谥新?8年的歷史發展中，他帶領著中聯不走尋常路，經歷了一次次復雜的企業變革：

　　——從研究院到企業的創業轉變。中聯脫胎于原建設部長沙建設機械研究院(下稱“長沙建機院”)，是國內“國字頭”并且唯一集建設機械科研開發和行業技術歸口于一體的應用型研究院，被譽為中國工程機械產業的“母體”。創業之初的幾名中聯員工都是從研究院的技術人員，詹純新已經是高級工程師兼副院長。從研究院到企業是兩種截然不同的體制和世界，對在傳統體制下深受工程師式思維模式影響的知識分子而言，身份的轉變也是顛覆性的：事業制和企業制、計劃經濟和市場經濟、技術思維和管理思維的矛盾與沖突在中聯早期的發展歷程中不斷呈現，可以想見這一蛻變過程是如何艱難。中聯不但經受了市場的考驗，后來更成功將整個長沙建機院并進了企業——2008年，走過50多年征程的長沙建機院完成了肩負的歷史責任，最終注銷，從形到神完全融入中聯重科。

　　——股東體制的不斷改造。1996年的中聯重科發展勢頭良好，但此時剛剛擔任院長的詹純新認識到：“不能少了一個傳統的科研院所，多了一個傳統國企，必須要全面進行企業化運作和股份制改造。”1997年，中聯開始了股份制改造。在他的多方努力下，2000年10月,改制后成立的長沙中聯重工科技發展股份有限公司在深圳證券交易所上市。此時，詹純新想的不僅僅是融資，更重要的是“在公司真正建立起現代企業制度和與之相適應的產權制度”。之后，雖然經歷了企業隸屬關系的轉移(從部屬企業到地方國資委的產權轉移)，但對大股東的改制并沒有停止。2006年，中聯重科順利完成股權分置改革，以股權多元化和相互制衡為原則，引入聯想弘毅投資等戰略投資者，形成了相對集中而又相互制衡的股權結構，國有股降到24.49%(2010年初降到21.21%，發行H股后將繼續下降到20%以下)，進一步完善了公司法人治理結構。現在的中聯重科可謂集合了國有、民有、管理層持有、戰略投資與海外投資者股份的股東結構，這種合金型的均衡股東體制融多方之長，在董事會公正、公平、透明制度的高效運行下，奠定了企業快速發展的長遠根基。

　　——并購重組，從聚變到裂變。幾乎是在自身改制的同時，中聯重科開始了一系列眼花繚亂的并購舞步。2001年始，相繼并購原湖南機床廠、重組并購原浦沅集團、收購中標實業、湖南車橋、華泰重工、意大利CIFA，這些涉及到不同類型、不同產權所有制、不同產業甚至不同國家的企業并購案例。在整合過程中，中聯重科采取“容·融”的戰略指導思想，以誠信為本，與被并購企業一同思考，包容對方，爭取多贏，待時機成熟時與整個中聯重科實現整體交融，成為一個個事業群。這種“聚變戰略”取得很大成功，由此，中聯重科也順利進入鋸床和帶鋸條行業、城市環衛機械、汽車起重機等領域并成為行業領先者。特別是海外收購意大利CIFA，使中聯重科一舉成為全球混凝土機械最大制造基地。

　　2005年，面對外資的進入、民營企業的崛起和市場競爭的加劇，中聯重科提出“核裂變”——打造國際化工程機械產業集群的發展戰略。詹純新希望，以公司為核心，以產品組團,以品牌和資產為紐帶，在企業內部培養出更多的企業家，圍繞公司形成多個擁有國際知名品牌的專業子公司，構建一個國際工程機械產業集群。這無疑是又一個極具創想的體制變革，也是詹純新希望以此既強化各產品、產業集群活力，又能發揮出整體企業效能，從而參與全球化競爭的全新探索。

　　——流程再造與管理變革。2005年，受國家宏觀調控政策的影響，國內工程機械行業整體出現了下滑，中聯重科內部由于產業鏈逐步完善，原有的運行體系逐漸不適應已有的規模，運行效率有所降低。詹純新率領大家經過研究，及時調整了經營戰略，打破原有的業務單元格局，啟動了流程再造，全面推行以產品及相關系列產品組團、集中決策、專業化經營的事業部制運行模式，并形成了新的組織架構和管理體系。2008年，詹純新又主持了“深入流程再造”工程，構建了“四強一弱”的管理體系，即強化總部管理團隊、內控體系、戰略規劃體系、投融資體系和弱化營運體系，將責權分層，強化事業部的相對獨立性及利潤中心的定位。

　　改革與開放是中國近30年的主旋律，這是一次全面的社會變遷。誕生于此的企業亦不得不將變革視為發展的主軸，因為今天成功養成的習慣可能很快成為明天的陷阱。讓變革成為常態，不變革，就滅亡!不創新，就消失!在世界范圍內，恐怕沒有像中國企業有著這種強烈的共識，也有如此的緊迫感。在這個大變局的時代，沒有地方可以躲藏享受，沒有模式可以持續很久，中國的企業家幾乎都是在一種混沌的現實中起步，他們不但要使自己的企業生存成長，還肩負著斬斷計劃經濟臍帶、在妥協中前進的經濟改革中順勢而上，不斷改進自身組織，并迎接迅速來臨的全球化的重責大任。這些，我們在中聯重科身上，看得頗為真切：對長沙建機院的脫胎與再整合的背后既是一種戰略遠見(由此中聯擁有了雄厚的科技實力)，又是一種對責任的勇于擔當(作為長沙建院的院長，詹純新沒有在企業成功后甩開研究院的其他人員，而是將兩套班子兩個牌子不斷合并，最終融為一體);對企業體制的不斷變革對基于建設一個百年企業的強烈信念、無畏勇氣和智慧，沒有這些，許多人都視這種改革為畏途，現實中也不乏國企改革折戟沉沙的例子;而中聯對許多老牌國企乃至海外著名公司的順利并購整合表明，這個企業已經培植出一種既能容納、融合歷史沉舊體制的獨特能力，更具有與世界企業接軌的一整套運行體系和尊重法治、包容不同文化的經營思想——這一點，比起中國擁有一個1000億規模的公司更為珍貴。

透明的重型機械