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　　不僅如此，在“一家人”的基礎上，熊偉銘又提出了要打造“學習型”組織，創造創新型企業文化。他認為，在合資初期，提融合十分必要，但是從長期看，不能總是講融合，合資的目的是在吸取三方優長基礎上，學習、消化、吸收再創新，形成自己的企業文化和核心競爭力。

　　于是，2010年7月，上汽依維柯紅巖商用車有限公司紅巖汽車學院在重慶揭牌，熊偉銘親自擔任院長，他認為紅巖汽車學院將最大限度整合上汽依維柯紅巖公司現有的各種培訓和發展資源，打造有執行力的管理隊伍、有創新力的研發隊伍、高水平的技術工人隊伍，為企業發展積蓄力量。

　　在大家的共同努力下，熊偉銘的以“一家人”為中心的工作方針迅速在新紅巖得到認同，實施效果也很好，最重要的是統一了思想，新紅巖的員工開始由“一家人”慢慢凝聚為“一條心”，可以說，這為新紅巖的發展從內部管理和人員穩定性方面打好了基礎。

　　2011年7月17日，在中國企業聯合會和中國企業家協會在年會上，上汽依維柯紅巖憑借其在推進中外合資企業特色文化方面取得的優異成績，被授予“2010~2011年度全國企業文化優秀成果”的榮譽稱號，評審專家認為，作為中國重型卡車領域首創了“中中外”兩國三方合資模式的企業，上汽依維柯紅巖不僅開創了重卡合資企業“雙品牌”發展戰略的先河，也成為了合資企業多元文化融合的一個代表，從最開始的融合文化、和諧文化到現在的“一家人”文化、“創新型、學習型”文化，上汽依維柯的企業文化內涵隨著公司經營管理的需要和企__業的發展也在不斷發展、創新和完善，緊密地服務于生產經營的實際，服務于員工發展提升的實際，真正做到了與時俱進，創新引領，凝心聚力的作用。

　　無疑，這是對新紅巖的合資文化融合的最有力的肯定。

　　觸底反彈

　　事實上，面對合資之初出現的矛盾和問題，熊偉銘認為，只有銷量的增加才是解決一切問題的根本。

　　為此，新紅巖在2010年采取了很多措施來實現這一目標，例如強化網絡建設、提升服務滿意度、重磅推出杰獅新品等等。此外還有提高訂單滿足率，建立定金和賠付機制，把握新產品和促銷產品投放的時間節點，建立庫存調劑平臺，加強銷售過程管理，提升產品銷售管理水平等等諸多措施。

　　于瓊根與熊偉銘同時被上汽派到新紅巖，他擔任上汽依維柯紅巖商用車有限公司副總經理兼營銷執行總監，主要負責市場銷售工作，他曾有過在上海大眾擔任營銷總監的經歷，亦有豐富的合資公司經驗。

　　為了讓紅巖的經銷商重拾信心，于瓊根帶領營銷團隊開展了網絡強化建設，一方面是將經銷商當作合作伙伴，對他們既有管理也有幫助，既有支持也有鞭策，目標就是保證經銷商有盈利。“平心而論，在整個行業中紅巖對經銷商的保護算是最好的，即經銷商的盈利性在行業內是最高的，對紅巖的忠誠度也很高。”于瓊根說。

　　另一方面，在區域市場，新紅巖派總監或區域經理去駐點來幫助經銷商提升銷量。新紅巖還調整了經銷商策略，由過去的積極保護發展為相對保護，即對區域性市場占有率比較低的地方引入新的經銷商，保證整個區域的量得到提升。此外，新紅巖還對經銷商入網實行哺育政策，即給予特殊照顧，讓其快速成長起來，包括快速投放產品、資金的補貼等等。

　　第三，是關注經銷商的切身利益，例如在經銷政策、結算體系方面給予經銷商更多支持，例如在2010年之前，紅巖對經銷商方面基本上沒有融資手段，從2010年開始，新紅巖開始在商務政策上推出“全程通”來從金融上支持經銷商，后來應經銷商的要求又適時引入了“保兌倉”業務，同時還為經銷商做了3億元的授信。

　　在這一系列措施影響下，新紅巖的經銷商隊伍不斷擴大，目前已達到240多家，隨著杰獅的熱銷和新金剛的上市，這一數字還在不斷被改寫。