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　　成熟的商業機構會持續尋求戰略推進與財務可能的交匯點，理性地進行戰略平衡，努力實現戰略與業務和財務的深度融合。

　　如果一個企業陷入了深重的財務危機，我們會看到這個機構的戰略、業務、財務整體上都出現了問題，而且錯綜復雜，形成了“混搭式”綜合癥，甚至沒有奏效的方法去厘清是戰略發生了重大偏誤抑或是財務自身的分崩離析。濃縮近10年來一些企業戰略與財務脫節的問題，會有一種清晰的景象呈現在人們面前：戰略與業務和財務形體分離，各說各話，難以做到身心交集，血肉相連，積聚成了價值財務的難結。成熟的商業機構會持續尋求戰略推進與財務可能的交匯點，理性地進行戰略平衡，努力實現戰略與業務和財務的深度融合。

　　泛戰略化

　　就像中國人喜歡談政治一樣，在中國隨處可以聽到企業家們在滔滔不絕地奢談戰略問題，然而真正悟出戰略真諦并取得戰略成功的企業卻是鳳毛麟角。與此形成鮮明對照的是，這么多年來所有的公司均不同程度地得益于財務運作，然而從骨子里真正重視財務建設和財務價值的CEO卻為數不多，這與人們喜歡黃金而常常忽略淘金與冶金勞作的情形十分相似。

　　自從1965年美國的安索夫發表《企業戰略論》以來，“企業戰略”一詞獲得了越來越廣泛的傳播，企業家們如不把戰略掛在嘴上撰在文里，好像被時代“out”了。企業戰略的概念已經開始與企業決策、企業預測、企業規劃、企業計劃、企業愿景和中長期目標逐漸重合與混同，許多企業將日常的經營成果和偶然得手的成功均提升歸結為“戰略上的成功”。

　　我國企業戰略泛化問題比較突出，主要表現為：第一，戰略模糊，一些企業實質上并不清楚企業戰略的涵義和戰略的作用，遷就存量的多元經營，并稱之為“多元化戰略”。將這些毫不相干的業務都齊頭并重地列為主業，不僅嚴重地分散了有限的資源，難以做到術業有專攻，而且導致企業市場定位不清，戰略執行缺乏資源保障，社會認知度難于形成。有人形容中國企業的戰略跟著感覺走，歐美企業的戰略按照數據走，日本企業的戰略循著流程走，似乎不無道理。戰略上的盲目性，使得中國的一些企業投資效率不高，核心競爭力不強，盈利能力弱化。第二，戰略抓狂，展開戰略“大躍進”。瀏覽一些企業的“十二五規劃”，其戰略表述多呈現出一些抓狂的取向，如奔世界500強，進中國100大，躍居行業前10，實現五年翻番等等，沒有什么東西能比投資對中國企業家更加充滿誘惑。企業家的雄心壯志了然于心躍然紙上并不可怕，可怕的是他會用非理性的行政權力綁架整個企業進入高燒地帶。“不怕大戰略，就怕戰略大”，一旦戰略籌碼超出自身的資源整合能力和財務支撐力，前面的那一步極有可能就是戰略失敗。戰略上的急功近利，導致企業并購成本過高，規模效應遞減，財務的系統性風險難以控制。

　　企業戰略應是基于內部自身能力的現實定位和順應外部生存環境的未來追求的有機組合，是企業能夠整合所需資源要素的市場定位和基于這種定位的戰略目標及階段性安排。而戰略目標的確定，還應充分表達企業未來的發展方向，充分保障投資人的根本利益，充分體現先進生產力的本質要求。量力而行的理性，盡力而為的追求，順勢而動的智慧集于一體的戰略安排才是企業可持續發展的好戰略。