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　　作為信息化人，廣西玉柴重工有限公司首席運營官簡儀有點特殊：一個有15年學術研究經驗的計算機科學博士，更擁有IT、旅游、能源、百貨和制造多個行業的14年信息化實戰經驗，他是馬來西亞籍華裔，在一個老國企里身居要職。這樣特殊的信息化管理者，會給一個信息化零起步的工程機械制造企業帶來什么新鮮血液? 簡儀是廣西玉柴重工有限公司(以下簡稱“玉柴重工”)首席運營官，主要負責玉柴重工集團的運營模式規劃、運營管理、信息化戰略規劃、信息化體系策劃及項目管理。在他的簡介里，名字后面跟了一個括號，寫著“KEAN CHIA YEE”。這個特殊的英文名字讓人不自覺注意到他的國籍——馬來西亞籍，這在一般制造企業里很少見。這個顯而易見的不同之處，似乎為他的很多不一樣的做法埋下了伏筆。

　　重規劃，整體布局信息化

　　簡總在2010年加入玉柴重工，這一年，玉柴重工在準備“十二五”規劃。玉柴重工的“十二五”戰略以國家的“十二五”工業轉型升級為主導，兩化融合為基礎，五年里，從傳統組織生產的廉價勞動制、規模生產的機械制、兩化融合建立成本控制的綜合制，邁向附加值的競爭制，最終實現轉型，以產品創新為主的可持續發展領先制。同時，業務目標由2011年的25億、2012年的50億，中間以2013年的百億作為跨越，在“十二五”收官的2015年，力爭總體銷售收入突破300億。最終，玉柴重工能穩步走向國際化運營軌道，建立全球化的供應鏈及營銷服務網絡，運營模式達到強勁的國際競爭能力，成為世界工程機械的知名品牌。

　　為實現玉柴重工“2015年三百億銷售”與“打造工程機械世界知名品牌”的目標，公司規模就會快速擴展，各子公司、海外機構將不斷增設。長此以往，原來的單一工廠運營管理模式，將轉變為多工廠、多公司的運營管理模式，那么玉柴重工以往的單一工廠的業務管理模式已不能支撐整個集團運營。至此，打造全新的“供、產、銷”整體的信息化平臺勢在必行。

　　全新的信息化平臺需要一個與“十二五”戰略規劃相對應的信息化規劃。在簡總這里，一個系統整體規劃還意味著打消領導顧慮，爭取領導支持。作為董事局的一員，簡總非常清楚決策層領導對于信息化項目的顧慮。“很多CIO都是走一步申請一筆資金，決策層的領導會很難判斷是否值得投入，這也會阻礙CIO推進信息化的進程。”領導能夠看到每一步的動作和成本投入，以及五年全局的圖景，最終就能非常清楚整個信息化能夠達到的效果，知道最終產出物，這一點對于爭取領導支持非常重要。

　　2010年，簡總綜合玉柴重工“十二五”戰略規劃的要求及對信息技術的定位，規劃涵蓋了供-產-銷-研發-財務-戰略決策的完整的業務價值鏈。這條價值鏈向上延伸至供應商，向下延伸至經銷商，左右貫通內部業務，能實時反饋企業內外部業務信息，能靈活應對市場變化。

　　這個信息化規劃的價值鏈是與玉柴重工的運營結構布局相匹配的。玉柴重工是以產、銷分離，服務創值為定位，三大中心支撐運營。其中，制造中心負責中央計劃，集中采購，全國生產基地分布生產;銷售中心集中產品，挖掘開發銷售渠道，針對性服務產品在產業鏈的需求;服務中心完成從供應、生產、銷售、維護的價值鏈鏈接。在服務中心的價值鏈基礎上質量中心跟蹤研發中心創新產品，戰略中心融合所有中心信息，形成戰略布局。

　　全新的信息化集成平臺項目從2010年5月正式啟動，歷經18個月，貫穿了研發、工藝、全面預算、費用控制、報表合并、人力資源等涉及企業運營管理的所有業務板塊，完成了SAP(ERP)系統、HIJIT采購管理系統、HIMES制造執行管理系統、條形碼管理系統、SIEBEL客戶關系管理系統、融資租賃管理系統、Hyperion全面預算系統、HFM合并報表、HEC費控管理、HIRM人力資源管理等第一期的十大系統建設工作，并完成了與研發、質量管理等業務的數據接口與集成開發。

　　零起步，做“最佳實踐”法

　　之所以這個信息化平臺的第一期十大系統需要在18個月內建成，是因為要為“十二五”后期目標奠定基礎。這個基礎需要“十二五”初期達成兩化融合的效果，所以玉柴重工必須在2012年前完成大部分信息化的建設，快速產生信息化的效益，然后在“十二五”規劃期間推動整個企業快速發展。

　　這一切的開端，都是從零開始。全新的信息化平臺，沒有專門的信息技術部，信息化和人都是零起步。對此，簡總很慶幸，“我沒有舊系統的包袱。”

　　沒有了包袱，看準了目標，對于第一期建設策略，簡總強調三點：快，全面覆蓋，產生效益推動企業。

　　對于集團型信息化，特別是玉柴重工這種重大的系統升級，一般是要經過反復的調研、考察、分析而后再建立系統，但是簡總沒有這么做。要在這么短的時間內，產生信息化效益，他不能等企業全員達成了信息化的認識，再去統計分析甚至可能是錯誤的需求，那時再去建立系統再修改，會浪費很多時間而且導致重復建設。要達到戰略規劃的要求，簡總非常清楚自己要強制性的把系統先建起來，先走完從無到有的這一步。他稱這樣做，基本是將系統提供商的“最佳實踐法”強制套上去用，達到了“快”。為了實現“全面覆蓋”，他將“最佳實踐法”里每個系統都做標準化、模塊化設計，項目里的每個系統在玉柴重工的大本營玉林的廠區建立好之后，然后其它生產基地復制，以此類推。

　　對簡總來說，用“最佳實踐法”實現系統“從無到有”有一定難度，但是最困難的是執行這套“最佳實踐法”。要做“最佳實踐法”，快和全面覆蓋這么多信息化系統，勢必需要不少人手，簡總面臨最大的困難是IT部沒有人來支持這么大的工程。

　　2010年，簡總來玉柴重工的時候，沒有專門的IT部，只有幾個人做維護工作。“兩個月后只剩5個人，5個人里面只有1個是信息技術的背景。”簡總回顧起開頭，有點無奈。在規劃全面出臺后，簡總開始組織隊伍。他將策略分為三條線：一是自主招人。玉柴重工所在的廣西玉林比較難招到有經驗的人員，他就將精力放在常州分廠和天津融資租賃分公司。二是應用信息化系統提供商的人力資源。在上信息系統的時候，他應用服務商為戰略伙伴，調用其人力資源，“在最高峰時期，有家廠商同時有80個顧問在全公司。”簡總介紹。三是調用分部人力。玉柴重工有產銷四大基地，每一個基地都有本地的IT的人。這些人業務上是集團管，行政是地方管。當初在規劃時，簡總定的是以“中央控制、分布實施”核心運營理念為基礎。對于業務上規模的、跨基地的項目，集團總部有權調動這些人。這樣，通過三條線并行，解決了人力不足的問題。