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　　重新制定“發展戰略”

　　歐博赫曼財務出身，擔任掌舵者之前，其在公司能源和動力系統、市場營銷、投資者關系等多個崗位歷練，熟悉卡特彼勒的各關鍵業務環節。2002年，歐博赫曼當選集團總裁;2009年10月，被提名為董事會副主席和下任首席執行官;2010年，正式履新CEO、董事會主席。

　　外界可能有所不知，雖然早在2004年和2005年，卡特彼勒就制定了“2020戰略愿景”，但實際情況卻是，2009~2010年，在一方面積極扭虧并最終穩定盈利的同時，歐博赫曼開始領導一個團隊為卡特彼勒重新制定未來的戰略規劃。新的發展規劃在多大程度上改變了之前的愿景，外界并不得而知，但可以確定的是，歐博赫曼履新CEO后迅速更新了公司的愿景，其中第一條就是“在開展業務的任何地方都能成為公認的領軍者”——考慮到卡特彼勒在北美、歐洲的已有地位，以中國為首的亞非等新興市場顯然是其未來的著力點。

　　卡特彼勒另一位高層則證實了這一想法。2012年11月上海寶馬展上，時任卡特彼勒總裁兼首席財務官愛德華·萊普在演講時講道：“2010年，我們更新了企業戰略，確立了實現公司取得長遠成功的8大首要事項，其中包括一項——‘與中國共贏’。我們致力于幫助全球各地的客戶，但鑒于中國機會巨大，所以我們特別強調了中國。”

　　熟悉卡特彼勒在華歷史的人都知道，自從1978年在中國北京設立辦事處起，卡特彼勒對中國市場的強調和重視，就從未中斷過。那么此次在全新戰略中特意強調，原因何在呢?

　　這恐怕還得從2009年以前卡特彼勒在中國“幾番努力嘗試，卻終究不得志”說起。(有關卡特彼勒2009年后在中國的全新戰略，我們下一步再談。)

　　大約2003年前后，卡特彼勒開始了和上柴、徐工的合資建廠，然后嘗試收購的計劃。而根據當時消息，卡特彼勒懷中揣著的一份收購中國工程機械企業的名單上，幾乎把徐工、廈工、柳工、三一等知名企業一網打盡(如今，這些企業構成了卡特彼勒在中國乃至全球市場重要競爭對手中的一大部分)。當然，由于眾所周知的原因，卡特彼勒最終僅僅拿下當時業績并不十分突出的山工40%的股權。

　　也許是考慮到此前的“強勢收購”使得中國整個產業界對自身有了一些“情緒”，進入2006年以后，卡特彼勒在華開始相對緩和前進，除了投資一些規模不大的工廠、拿下一些高利潤產品訂單外，也更加注重積極在中國拓展各方面關系，并承擔企業社會責任，比如：2006年11月，將亞太區運營總部由日本東京搬遷到中國北京;2007年4月，與北京大學、上海交通大學、天津大學和中國礦業大學簽署戰略伙伴協議、設立獎學金、課程開發、教職工培訓以及為繼續教育項目提供資金;2008年則與代理商一道積極投入到5.12汶川大地震救災之中。

　　這些原本都沒有差錯，但問題在于，過了2008年，一切都變了。一方面，卡特彼勒在全球出現季度性虧損，2009年全年大裁員后收入依然下降超過30%;另一方面，在全球范圍內增長最快且總量占到超過三分之一的中國市場，卡特彼勒不但沒有“給力”的表現，甚至反而被幾家本土企業搶去風頭。話到此處，再看歐博赫曼2009年接手卡特彼勒后，重新制定發展戰略愿景，顯然一切就都順理成章了。

　　那么，歐博赫曼為卡特彼勒在中國制定了怎樣具體的行動方案呢?而面對早年收購不成，如今已然具備相當競爭實力的中國本土企業，卡特彼勒接下來又將會如何“強調和重視”中國市場呢?

　　將中國打造成為第二個“本土市場”

　　實際上，素來行事果斷、雷厲風行的卡特彼勒，并沒有等到2010年。

　　2009年12月20日，卡特彼勒宣布在中國無錫成立其在全球范圍內除美國本土之外第二大多功能研發中心，由此前在中國汽車市場聲譽頗著的研發與技術管理高手孫曉波負責領導該中心的建設。孫曉波于2007年加盟卡特彼勒，此前其先后擔任過華晨集團研發副總裁、康明斯東亞研發中心總經理。

　　該研發中心在孫曉波帶領下取得飛速發展。2012年6月，其三期項目全部建成后擁有了完整的一個發動機研發體系;多功能的整車集成研發中心;燃油系統的研發和實驗室;電子電氣、材料、冷卻和后處理的研發和實驗室;并擁有翻滾保護實驗、液壓保護實驗和測試能力。特別值得一提的是，中國研發中心擁有全國最先進、也是工程機械行業首個虛擬仿真實驗室。與這些研發“硬件”相匹配的是，到了2013年6月，該研發中心已經獲得超過100項專利，人數則突破800人(算上卡特彼勒位于中國天津、青島等研發分部及其他分布于工廠中的技術人員，卡特彼勒在中國工程師總量已經超過1200名)——很顯然，無錫研發中心的技術水平與實力均不可小覷。

　　“無錫研發中心之所以發展如此之快，首要的原因就在于卡特彼勒在中國正確的‘技術戰略定位’”，卡特彼勒研發(中國)有限公司董事長孫曉波表示：“卡特彼勒在中國的研發中心，定位于立足于本地人才、在全球合作框架支持下，領導開發適合中國及新興市場的產品，同時根據發展需要，控制發展速度。”

　　對于“領導開發產品”，孫曉波給出了這樣的闡釋：“一家外資企業研發的本土化其實包含兩個層面，一種是對傳統成熟市場的高端產品進行消化、修改、調整以適應當地需求，還有一種就是真正地打造本地的研發團隊，使其具備本地創新的能力，而卡特彼勒在中國無錫的研發中心這兩種能力都完全具備。所以無錫研發中心不僅是卡特彼勒中國研發中心，更是卡特彼勒全球化研發體系中的重要一環。”

　　而與在中國將研發“真正本土化”同步進行的，是卡特彼勒自2010年開始，圍繞中國多個產品市場密集而深入的產能布局。說的夸張一些，與2009年之前完全不同，卡特彼勒開始以一種近乎疾風驟雨般的產能布局速度，在中國市場一路狂奔。