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　　千億懸疑

　　2008年初，梁穩(wěn)根在集團的一次董事會上公布了三一的千億級戰(zhàn)略，即到2012年，三一集團將實現(xiàn)1000億元的收入，其中上市公司三一重工貢獻871億元，金融產(chǎn)品與服務132億元，投資與地產(chǎn)180億元。

　　1000億和進入世界500強的目標，在三一內(nèi)部已經(jīng)不是第一次提出，只是實現(xiàn)目標的時間在不斷提前。聯(lián)想、萬科，這些同樣有著千億級夢想的企業(yè)都不約而同地把多元化、國際化和并購作為必須要踏過的三級臺階。對于多元化，梁穩(wěn)根的思路很清晰，三一要走相關(guān)多元化的道路，即從建筑機械向挖掘機械、樁工機械、煤炭機械、港口機械等相關(guān)領域發(fā)展，而這些產(chǎn)品的核心技術(shù)都是三一非常熟悉的液壓系統(tǒng)和電子控制系統(tǒng)。在海外市場，三一已經(jīng)在美國、印度購置了近2000畝土地，準備投資建廠，并有計劃把工廠進一步建到德國和巴西。

　　三一要快速長大、要走出去，同時中國也是卡特彼勒、小松等國際巨頭爭逐的熱土。這意味著三一將越來越頻密地與國際巨頭產(chǎn)生“對抗戰(zhàn)”(三一奮力阻擊凱雷收徐工便是明證之一)。

　　在工程機械領域，就單個產(chǎn)品的市場增長性來說，履帶起重機(簡稱“履帶吊”)是最大的，競爭也極為激烈。2005年以前，主做履帶吊的上海三一科技只能生產(chǎn)起吊能力為50噸的產(chǎn)品，國內(nèi)的撫順挖掘機廠和徐工集團生產(chǎn)能力也在150噸以下。150噸-300噸的中噸位起重機90%以上被日本的日立、神鋼壟斷，400噸的產(chǎn)品則是德國力波海爾和美國特雷克斯的天下。2007年，三一的履帶吊開始向伊朗、韓國、北美出口，而其每前進一步，無不是在侵吞國外對手，尤其是美、德企業(yè)的市場份額。2007年5月，全球工程機械行業(yè)排行第三、僅次于卡特彼勒和小松的美國特雷克斯公司向三一表示了意欲收購三一科技的想法，并開出了比三一科技的固定資產(chǎn)高出5-6倍的價格。在中國，特雷克斯與卡特彼勒的進攻風格截然不同。卡特彼勒從來不避鋒芒，直接把收購矛頭對準徐工、廈工等行內(nèi)龍頭企業(yè)，而特雷克斯手段更為巧妙，它只收購國內(nèi)行業(yè)排名第二、第三的企業(yè)，悄無聲息地已經(jīng)把長江起重機廠、北京起重機廠、泰安起重機廠收歸囊中。三一沒有直接拒絕特雷克斯，但提出，在特雷克斯收購三一科技50%股權(quán)的同時，三一也要擁有特雷克斯旗下生產(chǎn)履帶吊產(chǎn)品的德瑪格公司50%的股權(quán)，大家互相參股。特雷克斯的人笑了笑，走掉了。

　　在距離上海不遠的昆山，袁金華負責的挖掘機產(chǎn)品也面臨與履帶吊相同的考驗。

　　2007年4月，袁金華接受梁穩(wěn)根的任命，出任主做挖掘機的三一重機董事長。此時，國內(nèi)企業(yè)只有三一和柳工能夠生產(chǎn)小型挖掘機，排名中國市場前七位的全部是卡特彼勒、日立、小松、神鋼、斗山等美日韓企業(yè)。事實上，中國的國有企業(yè)如原來的合肥礦山機械廠、江蘇的常林機械廠都曾在挖掘機產(chǎn)品上有所積累，后來日立、小松分別提出與這兩者合資。最初，雙方各占50%的股份，但日方要求中方不再生產(chǎn)整機，不保留自己的品牌，只為日立、小松供應配件。由于日方以高價采購，合資的頭一兩年企業(yè)的收入大幅提升。之后，日方開始提出因為是批量采購，合資廠生產(chǎn)的配件必須降價。這樣一兩年后，日方開始對合資企業(yè)增資，而中方由于利潤不斷攤薄，無力追加投資，于是日方從合資者變?yōu)榭毓烧撸瑥亩辛爽F(xiàn)在的合肥日立、常林小松、山推小松。中國企業(yè)只占有國內(nèi)挖掘機市場不到10%的份額。

　　袁金華把曾供職于合肥機械廠的骨干員工請到了三一重機，并花重金從日本企業(yè)里請來了多名專家，每人配有一名中文翻譯，組建起三一重機的日本專家組，繼續(xù)對挖掘機的核心技術(shù)和元件進行攻關(guān)。2007年，三一重機實現(xiàn)銷售額11.8億元。2008年，袁金華把進攻的目標確立為斗山、日立等企業(yè)，他希望三一挖掘機的市場份額能從現(xiàn)在的2%，盡快做到5%。

　　三一突入跨國企業(yè)陣營的努力不可能是一帆風順的。2007年4月，三一重工在德國慕尼黑舉辦的工程機械展上向全世界的客戶、行銷商和媒體展示了其臂架長達66米的混凝土泵車，力求刷新吉尼斯紀錄。不想，泵車在工作中出現(xiàn)故障，臂架斷裂，砸壞了駕駛室。

　　但是對于該起臂架斷裂事件，梁穩(wěn)根對研發(fā)部沒有任何指責，沒有處罰1分錢。這么些年，梁始終是各條產(chǎn)品線技術(shù)研發(fā)最堅定的推動者與支持者。比如2002年左右，當三一在挖掘機研發(fā)制造上碰壁時，三一內(nèi)外曾有人提出，放棄挖掘機，生產(chǎn)了也賣不出去，賣出去了也會被退回來，但梁穩(wěn)根十分堅持。他授予挖掘機部門特權(quán)，采購研發(fā)和生產(chǎn)設備可以找梁直接簽字，并于2003年7月，成立三一重機，為挖掘機的團隊提供一個獨立于三一重工的平臺。

　　惟獨在并購問題上，梁穩(wěn)根一反他明知不可為而為之、敢為天下先的湖湘風格，甚至顯得過分謹慎。“三一不去并購，不做房地產(chǎn)，是因為我害怕觸犯‘王法’，那將使三一的事業(yè)不能繼續(xù)。”梁穩(wěn)根說。向文波一直是主張三一進行產(chǎn)業(yè)并購的激進派。2004年，他辭去三一重工總裁的職務，組建了一個幾十個人的戰(zhàn)略并購部，從事戰(zhàn)略并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟，總部設在上海金茂大廈。尤其把東北地區(qū)作為并購的重點。“按照我的想法，行業(yè)內(nèi)的國有企業(yè)都可以收購。”向文波說。但梁穩(wěn)根始終沒有放開韁繩，且總在關(guān)鍵時刻定鳴金收兵。“我們深入下去發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)改制的決心并不大，各方面的利益很難把握。”梁穩(wěn)根說，“房地產(chǎn)和并購與政府的關(guān)聯(lián)度太大，市場化程度低，完全按照市場規(guī)則交易是實現(xiàn)不了的，但三一不愿意做灰色交易。”

　　不做產(chǎn)業(yè)并購，不做行業(yè)整合，繼續(xù)依靠自我滾動、自我積累，三一未必不能實現(xiàn)其千億級的目標，但不經(jīng)過并購的洗禮，三一可能很難意識到自身的某些先天缺憾。并購意味著要輸出管理、輸出文化，而多年來三一因為進入了一個利潤很高、相對封閉的工程機械行業(yè)，即使內(nèi)部管理相對粗放、隨意，也不會影響企業(yè)的發(fā)展。對于這一點，三一集團總裁唐修國似乎已經(jīng)有所意識：“今天很多行業(yè)做得很辛苦，盈利能力很低，但并不代表那些企業(yè)家沒本事。有的行業(yè)毛利高，做得粗放，活得很輕松，但不能一味把它們視為英雄。三一不一定沒有這種成分，我們今天的成就，主要是源于當初選擇行業(yè)的眼光和勇氣。”

　　2008年2月18日，唐修國到北京出差，隨身帶了一本寫六個西格瑪?shù)臅拔易约赫诳础！彼f.“梁”山好漢