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　　“大象”公司創始人談可持續發展

　　媒體：在過去的幾年中，以三一、中聯為代表的中國本土混泥土機械制造商發展的速度非常快，制造成本更加的低廉，而且也可以提供一些更加貼近本土的服務，所以他們在中國市場上占據了非常重要的市場份額。我想問的是，您對這些競爭對手有些什么話要說嗎?如果沒有的話您可以不回答這個問題。第二個問題是，您在今天的演講中有講到您對訪普茨邁斯特在中國只占到10%的市場份額是感到不滿意的，而且您堅信“大象”公司可以占到更多的市場份額，我想問的是，您這種信心的泉源來自于哪里?

　　KarlSchlecht先生：我對我們的競爭對手是非常尊重的。我們希望能夠給競爭對手樹立一個好的榜樣，市場在不斷地增長，但我們的增長是有局限的。首先是一個資金的使用是有局限的，我們不可能把公司的錢放到股市里面，讓它通過股市的膨脹來進行增值。第二個局限是在于團隊增長的速度上面，在過去的五年中，我們大概每年以10%、20%的增長速度在增長，我想在這個過程中也是需要錢投入的，同時它還關系到一個團隊健康的成長。

　　我想說的是在過去的五十年中我們沒有虧過錢，每年都在盈利，在這個過程中我們也發現，如果你想保持公司的盈利每年能有20%-25%的增長，你要去保持每年30%-40%人員的增長，那這種增長本身是需要資金的投入，也是有所謂的時間的局限，所以這些是我們在成長過程中的一個局限。但是我想對于生命來講，真正重要的不僅僅是說要做得大，當然我們經常說要做得最大或做得最怎么樣，我想可以舉的一個例子就是說，世界上所有的巨大的動物或植物可能很早地就會失去它的生命。我想對于生命來講，最重要的是怎么樣能夠更健康、更長遠地生存下來，而且能夠去享受我們所做的事情。同時我想，如果我們真的變得太大的話，我們的客戶可能會害怕我們，有些客戶可能就不敢來接近我們，而走向我們的競爭對手。所以我們的想法是能夠健康的成長，讓客戶在做選擇的時候能夠覺得我們是他們心中最好的選擇，他們非常地尊重我們這家公司，也正是這種尊重和欣賞，他們會愿意付給比競爭對手多一點錢來購買我們的產品，因為他們知道我們在整個運作過程中可能的成本要比競爭對手要更高，比如說從德國請外籍的員工來進行管理、進行制造，以及從德國進口一些配件，這些都是我們價格成本更高的因素。至今為止，我們在全球仍是行業的領頭羊的地位，但這個不是我們最關注的一點，我們非常關注的是員工對于公司的一種認可，然后對做這份工作的一種滿意度，也希望我們的客戶在與我們的合作過程中能夠感受到同樣的內容，而且會不斷地來購買我們的產品。

　　我剛剛從美國回來，我想講一下我們在美國市場的故事。我們是1972年進入美國市場，1973年我們購買了當地的一家公司，叫TOMAS，我們花了10年的時間才了解到當初這樣一個購買的決定是錯誤的，但10年之后我們在想到底是離開市場還是重新開始，后來我們的決定是說以我們方式重新開始這個市場，今天我們已經是美國市場最大的一家公司。有一些數據可以顯示，去年美國有一個客戶一次性購買了200臺，但受到美國一些經濟的因素，他最后只提貨100臺，即使是在這樣一個美國經濟可能出現衰退的情況下，我們仍然可以在那個市場做得非常好，因為在這個市場我們有領先的地位，所以有一些大的客戶依然選擇我們，他們在考慮購買的時候會考慮到質量、考慮到價格，考慮到各個方面的因素，他們會依然選擇我們作為供應商，這也表明我們做得非常成功的。